Разработка ИТ стратегии в компании

“План - ничто, планирование - все”

Д. Эйзенхауэр

 

 

Введение. О чем и для кого эта статья

Если Вы собираетесь создать стратегию развития IT в вашей компании, то в этой статье я расскажу способ, как это можно сделать. Статья ориентирована на руководителей компаний и руководителей IT-подразделений, а также на сотрудников, которые будут участвовать в создании IT-стратегии.

Для чего нужна IT-стратегия

Как известно, наш мир не является настолько стабильным и предсказуемым, чтобы можно было написать даже относительно сложный долгосрочный план, а потом полностью его выполнить. Разумеется, иногда такое возможно, но чаще всего, если план рассчитан даже на несколько месяцев, в процессе его выполнения очень многое пойдет не так, как ожидалось, изменятся как внешние обстоятельства, так и внутреннее осознание по решаемому планом вопросу, и точно придерживаться заранее намеченного плана может быть не только очень сложно, но и нецелесообразно.

Почему же тогда люди обычно все же предпочитают планировать дальнейшую жизнь, а не полагаться преимущественно на сегодняшний день?

У долгосрочного планирования есть несколько преимуществ.

Во-первых, наличие IT-стратегии дает возможность комплексно посмотреть на все аспекты IT в компании, что позволяет развивать IT более целостно и гармонично - можно убедиться, что все аспекты получат именно столько внимания, сколько нужно для бизнеса, а не значительно больше или меньше.

В создании IT-стратегии участвует все высшее руководство компании, так что есть возможность собрать мнения всех руководителей и обсудить важные моменты целенаправленно, с учетом мнений и пожеланий всех заинтересованных сторон.

Занимаясь повседневной деятельностью и будучи погруженными в текущую рутину, люди редко задумываются о стратегических вопросах, и они могут очень долго оставаться без внимания. А при создании IT-стратегии о них подумают как представители IT, так и бизнес-подразделений, что позволит выработать более правильные с точки зрения развития бизнеса цели и план.

Само по себе создание стратегии - это отличная очень полезная активность. Даже если целенаправленно не тратить много усилий на дальнейшее выполнение стратегии, все равно появившиеся идеи останутся в памяти сотрудников, и при принятии текущих решений они будут больше думать в правильном направлении. Кроме того, такая совместная работа является прекрасной командообразующей активностью, а учитывая, что в создание стратегии вовлекаются еще и бизнес-подразделения, мы получаем активность, которая улучшает коммуникации не только внутри IT-подразделения, а еще и между IT и бизнесом, что крайне важно.

Отношения между IT и бизнесом улучшатся еще и за счет того, что IT будет лучше понимать видение бизнеса на развитие IT, а бизнес будет иметь более четкие ожидания от IT-подразделения.

Помимо чисто стратегических вопросов, во время создания стратегии будут проанализированы многие смежные вопросы, которым может не уделяться достаточно внимания в обычное время, такие как анализ и управление рисками, архитектурой, теми же коммуникациями и т.д.

Что включает в себя IT-стратегия

Конкретный перечень разделов и глубина их проработки подбираются индивидуально исходя из задач, потребностей и специфики бизнеса компании, здесь я перечислю основные моменты, на которые стоит обратить внимание при создании стратегии.

Первой важной особенностью каждой стратегии является горизонт планирования. Он тоже выбирается индивидуально, но для средней компании я рекомендую ориентироваться на 3-5 лет. Я предпочитаю метод каскадного планирования, когда на ближайший период план составляется более подробно, а на более отдаленные периоды - укрупняющимися блоками. Как это выглядит? В большинстве стратегий присутствуют три основных сущности: описание текущего состояния, описание целевого состояния и план перехода из текущего в целевое состояние. Например, можно более подробно описать целевое состояние и план перехода в него на год вперед, и указать менее подробное видение с укрупненным планом перехода на трехлетний горизонт. При этом в самом процессе планирования обычно лучше начинать с наиболее удаленного выбранного горизонта, а потом уже детализировать промежуточные ближайшие участки.

Далее я перечислю список основных тем, которые могут быть включены в IT-стратегию.

       Внедрение и поддержка бизнес-приложений

       Разработка приложений

       IT-инфрастуктура

       Поддержка пользователей

       Управление портфелем и уровнем услуг

       Использование insourcing/outsourcing, управление подрядчиками

       Финансирование IT, процессы бюджетирования

       Управление доступностью

       Управление рисками

       Управление качеством

       Управление непрерывностью, наличие и актуальность плана восстановления в случае крупных сбоев и чрезвычайных ситуаций

       Управление уровнем информационной безопасности

       Управление соответствием регуляторным требованиям

       Управление изменениями

       Управление релизами и внедрениями

       Управление конфигурациями

       Управление знаниями

       Использование технологий работы компании в разрезе современных практик, как в области процессов (например Agile, DevOps, ITSM), так и применяемых технологий и классов систем (системы каких классов применяются и насколько, например, ERP, CRM, BI, RPA, системы искусственного интеллекта)

       Взаимодействие сотрудников как внутри IT подразделения, так и между IT и бизнес-подразделениями, в компании в целом. В том числе психологический климат в подразделениях, IT-культура как внутри IT-подразделения, так и вне его, а также используемые методы управления коммуникациями между IT и бизнес-подразделениями

       Организационная структура подразделения IT, методика оценки уровня сотрудников и их соответствия занимаемым должностям

       Уровни зрелости основных процессов

       Процессы управления документацией

       Согласованность процессов каждой области внутри IT с другими областями IT

       Управление IT-проектами (в том числе программами и портфелями проектов). Согласованность методологии управления IT-проектами и другими проектами компании

       IT-архитектура

       Управление инновациями

       Система контроля эффективности работы IT-процессов, применяемые KPI, используемые методики совершенствования деятельности IT-подразделения, способы оценки качества работы подразделения IT руководством компании

       Степень влияния IT на бизнес компании, соответствие данной степени влияния специфике работы компании и ее оценке менеджментом компании

       Бизнес-анализ, в том числе методики определения направлений совершенствования бизнес-процессов

       Процедура контроля выполнения IT-стратегии

       Схема дальнейшей корректировки и обновления IT-стратегии

Этапы создания IT-стратегии

Определение целей и области охвата стратегии

Сначала нужно совместно с заказчиками создания IT-стратегии определить, какие цели преследует компания при создании IT-стратегии, определиться с основными разделами и детальностью их проработки в IT-стратегии, а также с горизонтами планирования (и детальностью планирования каждого горизонта, если их несколько). Также с заказчиками необходимо согласовать схему привлечения бизнес-подразделений к работе над IT-стратегией. Необходимо убедиться, что заказчики и топ-менеджмент компании осознают, что чем в большей степени бизнес будет подключен к созданию IT-стратегии, тем выше будет качество достигнутого результата, и решить, сколько ресурсов бизнесу целесообразно потратить на данную активность. Определите также формат итогового документа и способ его согласования.

Еще на начальном этапе я рекомендую составить план управления коммуникациями проекта по созданию стратегии и согласовать по меньшей мере основные его моменты с заказчиками создания IT-стратегии. Это важно, так как от качества коммуникаций очень сильно зависит качество полученного результата и итоговые выгоды для компании.

Оценка текущего состояния

Необходимо провести аудит текущего состояния IT и бизнеса компании (смотрите статью про проведение IT-аудита).

Очень хорошо, если у компании есть актуальная стратегия развития бизнеса. Если ее нет, то нужно собирать информацию из других имеющихся документов (обязательно нужно проверять их актуальнось), в том числе стратегии развития отдельных бизнес-подразделений, и, разумеется, получать информацию непосредственно проводя интервью у топ-менеджеров и ключевых сотрудников компании. Нужно выяснять планы развития каждого подразделения, в том числе ожидаемые объемы операций, их виды, варианты их осуществления.

Есть распространенное мнение, что IT-стратегию имеет смысл создавать, только если у компании есть прописанная бизнес-стратегия. Я позволю себе не согласиться с этим мнением, так как, во-первых, бизнес-стратегия в любом случае в том или ином виде присутствует в компании, даже если она и не представляет из себя утвержденный документ, во-вторых, даже при недостаточно четкой стратегии бизнеса, создание IT-стратегии принесет бОльшую часть выгод, перечисленных в первом разделе статьи, а в третьих, создание IT-стратегии может идти как часть процесса по созданию общей бизнес-стратегии, и это очень хорошая практика. IT вовсе не обязано исключительно реактивно следовать за бизнесом. Напротив, если IT будет предлагать бизнесу хорошие идеи и способы развития, такое IT-подразделение будет очень цениться у руководства компании, и к такой схеме работы и стоит стремиться.

Анализ полученной информации и формирование целевого состояния

Необходимо проанализировать все полученные на предыдущем этапе данные и создать формальные описания текущего и целевого состояния IT и бизнеса компании. Исходя из картины целевого состояния, необходимо определиться с вариантами конкретных систем и процессов, которые могут использоваться в целевом состоянии, получить приблизительную оценку стоимости и сроков, требуемых на реализацию каждого варианта целевого состояния, и совместно с бизнесом выбрать лучшие опции.

Создание плана перехода из текущего в целевое состояние

В общем-то этот этап сильно перекликается с предыдущим с точки зрения процесса, но я выделяю его отдельно из-за достаточно большой обособленности его результатов. Данный этап может оказаться самым ресурсозатратным, если пытаться получить достаточно точные оценки сроков и стоимости всех изменений. Я рекомендую здесь ограничиваться приблизительной аппроксимацией основных вариантов, а более точную оценку делать уже при старте проекта по каждому изменению. Если пытаться составить сразу подробные схемы решений, то создание стратегии может занять слишком много времени и обойтись неоправданно дорого, при том, что когда дело дойдет до реализации, часть запланированных изменений может пойти по совсем другому сценарию или не состояться вовсе.

Можно просто составить ориентировочный календарный план начала и окончания каждого изменения и приблизительную оценку ресурсов (как непосредственно денежных, так и всех остальных, в первую очередь посчитайте время сотрудников, как IT, так и бизнес-подразделений, на реализацию каждого проекта). При такой схеме можно на данном этапе даже не выбирать конкретные решения по каждому вопросу (например, можно указать, что через год в компании должна работать новая CRM-система, а выбор конкретной системы оставить на первую фазу проекта по ее внедрению).

Согласование полученного варианта IT-стратегии с бизнес-подразделениями

Дайте ознакомиться с полученным документом как минимум руководителям основных подразделений. Получите от них подтверждение, что они согласны с предлагаемым вариантом, либо предложения по корректировке. Лучше всего получать письменные подтверждения, тогда руководители будут относиться к этой задаче более серьезно. С точки зрения качества полученной стратегии, чем больше руководителей и ключевых сотрудников компании ее посмотрят, тем лучше, но при этом возрастают накладные расходы на данные активности.

Согласование изменений может оказаться длительным и сложным процессом, лучше всего заранее согласовать с заказчиками стратегии, сколько времени и ресурсов данная активность может занять и что делать, если возникает ощутимый риск, что эти показатели могут оказаться превышенными.

В конце IT-стратегию должен утвердить руководитель компании.

После утверждения я рекомендую направить IT-стратегию всем сотрудникам компании.

Дальнейшие шаги. Выполнение и обновление IT-стратегии

Большой ошибкой может быть отношение к IT-стратегии как к фиксированному документу, который обязательно нужно выполнить, завязывать на его выполнение жесткие KPI и т.п. В современном бизнесе ситуация меняется очень быстро, и то, что казалось правильным и актуальным на этапе создания стратегии, через полгода может оказаться не лучшим решением. К стратегии нужно подходить гибко и предусмотреть процедуры как ее текущего изменения, так и планового обновления. Я рекомендую при старте каждого изменения, предусмотренного стратегией, еще раз оценить его необходимость и конкретный подход к нему.

Разумеется, это не означает, что планирование полностью перечеркивается. Для отмены или существенного изменения начального плана нужно иметь достаточно веские основания, и любое изменение должно утверждаться по принятой процедуре и о нем должны уведомляться все заинтересованные стороны как внутри IT подразделения, так и вне его.

Что касается планового обновления стратегии, то тут необходимо определиться с периодом, как часто это имеет смысл делать исходя из специфики работы вашей компании. Чаще всего плановое обновление стратегии целиком делается раз в год до начала бюджетного процесса, либо совмещается с ним. При плановом обновлении фактически выполняется такой же проект, как и при начальном создании стратегии, только одним из входных данных этого проекта является текущая стратегия. Можно также чередовать упрощенные проекты по обновлению стратегии, не предусматривающие всех этапов полного проекта и требующие меньше ресурсов, и проекты полного пересмотра IT-стратегии, когда проект обновления выполняется полномасштабно.

Разумеется, у вас должен быть предусмотрен и утвержден конкретный механизм исполнения IT-стратегии. Пока не инициирована процедура обновления той или иной части стратегии, она считается действующей и должна в целом выполняться. Вот тут можно предусмотреть в том числе формальные механизмы контроля, типа KPI, привязки его к оценке эффективности работы IT-директора и основных сотрудников и т.п.

Проведение стратегических сессий

В статье я до сих пор нигде не указал про такой механизм, как проведение стратегических сессий для создания и обновления IT-стратегии. Это отдельный мощный механизм, и я хочу его рассмотреть отдельно от других разделов. Вообще говоря, эта тема заслуживает отдельной статьи, так что здесь я приведу только самые основные моменты.

На стратегической сессии собираются все заинтересованные стороны и в течение нескольких дней посвящают свое время исключительно стратегическим вопросам. По меньшей мере максимально, насколько это достижимо в реальных условиях. Скажем так, отвлекаться на другие вопросы стоит не больше, чем Вы занимались бы текущими рабочими вопросами, находясь на внешнем обучении или в отпуске.

Лучше всего проводить такие сессии не в офисе компании, а, допустим, в снятом на несколько дней отеле за городом. Хотя такой вариант и обходится дороже классического поэтапного интервьюирования, он позволяет отвлечься от текучки, переключить мышление и глубоко сосредоточиться на стратегических вопросах. В результате чего качество планирования оказывается существенно выше. Кроме того, подобные стратегические сессии оказываются очень хорошим инструментом командообразования, а от качества командной работы сотрудников компании (как в общем-то и любого ее отдельного подразделения) очень сильно зависит ее успех.

Стратегические сессии можно проводить в составе только ключевых руководителей и сотрудников IT-подразделения, но еще лучше пригласить на такую сессию представителей бизнес-подразделений. Можно также часть сессии проводить только в IT-составе, а на часть приглашать бизнес.

Стратегическая сессия может покрыть практически все этапы создания стратегии, однако лучше также подготовиться к ней заранее - собрать основную начальную информацию, при необходимости провести аудит текущего состояния, попросить каждого ключевого участника подготовить небольшую презентацию о его видении состояния дел в его области ответственности, достигнутых результатах за предыдущий период и его мыслях о необходимых изменениях. Также часто бывает целесообразно вынести за пределы стратегической сессии этапы финального согласования полученного материала.

Хочу обратить внимание еще на такой очень важный аспект, как фасилитатор, организующий и проводящий стратегическую сессию. От того, насколько качественно он будет подобран, очень сильно зависит качество всех видов результатов от данной работы. Ведущий должен разбираться в теме IT и теме создания стратегий, иметь достаточный опыт проведения подобных сессий, быть достаточно интересным и харизматичным. Для качественной организации процесса и максимального использования командообразующего потенциала таких сессий очень желательно, чтобы это был внешний человек - тогда он сможет спокойно провести сессию по всем аспектам, будучи отстраненным от политических моментов жизни каждой компании и имея незашоренный взгляд (при создании стратегии особенно важно смотреть на ситуацию, находясь вне ее). Кроме того, работа фасилитатора имеет много различных важных нюансов, которые могут остаться незаметными для человека, не погруженного глубоко в эту тему. Если Вы поручите ее одному из Ваших коллег, не имеющему достаточно опыта в подобных активностях, результаты могут очень сильно пострадать. Вся активность по созданию стратегии обходится компании достаточно дорого, влияние результатов этой активности на компанию имеет еще большую цену, а стоимость хорошей организации процесса оказывается относительно небольшой и в большинстве случаев многократно окупается. Уделите достаточно ваших ресурсов выбору фасилитатора.

Подробное описание вариантов схемы непосредственного проведения стратегической сессии выходит за рамки данной статьи, а если вы обратитесь к внешнему фасилитатору, то вам будет достаточно иметь о них общее представление. В интернете есть много специализированных материалов на этот счет и, если Вы решите провести стратегическую сессию, Вам будет несложно проанализировать варианты и выбрать наиболее соответствующие вашим требованиям.

Заключение

Мы рассмотрели механизм создания IT-стратегии, основные моменты, которые стоит включить в этот документ (или, по меньшей мере, оценить целесообразность включения), а также ключевые факторы, на которые необходимо обратить внимание при создании стратегии, чтобы получить от этой активности максимальную пользу. Также я коротко затронул тему проведения стратегических сессий и указал самые важные ключевые факторы успеха.

В завершение, хочу порекомендовать уделить достаточно внимания выбору руководителя и формированию команды проекта по созданию стратегии, тщательно продумать ее состав и включить в нее всех наиболее полезных для этой активности людей. Очень хорошо, если в команду будут входить специалисты, которые имеют опыт создания и исполнения хотя бы нескольких стратегий, тогда результаты работы окажутся наиболее качественными и принесут максимальный долгосрочный эффект для Вашей компании.

 

Сергей Суховерхов
digitalizations.ru

Обязательное поле

Отправка формы…

На сервере произошла ошибка.

Форма получена.

Обязательное поле

Обязательное поле

Напишите мне, и я отвечу на все Ваши вопросы. Также Вы можете оставить заявку на мои услуги для Вашего бизнеса

г. Москва

Sergey Soukhoverkhov

+7 985 769 2100